Organigramas no verticalizados

Daniel McCallum, superintendente general de una compañía de ferrocarril en New York, Estados Unidos de América, es reconocido como el creador del organigrama moderno y fue George Holt Henshaw quien lo dibujó en 1855. Los organigramas fueron usados para mostrar la estructura interna de una empresa con sus responsabilidades, cargos y empleados por medio de cuadros y líneas rectas y angulares de 90 que determinan niveles de jerarquías. Un organigrama antiguo “organiza las líneas jerárquicas con el jefe en la cima y los subordinados en los cuadros de abajo”, indica Aaron Dignan, experto de The Ready.

Los organigramas deben representar la cultura organizacional, la forma como se dan las relaciones y la toma de decisiones diarias para que sean funcionales, de lo contrario, como señala Dignan “son irreales” y muestran una jerarquía disfuncional. En un estudio citado por Dignan se indica que para la mitad de los encuestados, el organigrama clarifica el funcionamiento de la empresa y lo considera una herramienta que “provee información sobre el rol e identidad de los miembros del equipo y proporciona un contexto valioso”.

Durante muchos años, los organigramas se formulaban bajo el criterio de que es la jerarquía lo que define al ejército, a la escuela y al hogar. De hecho, en muchas organizaciones la prioridad todavía es “ordenar las unidades organizacionales, para definir quién ocupará qué cuadrito, quien lo potenciará o frenará en sus inquietudes (el jefe), quiénes serán sus colegas y sobre quiénes tendrá autoridad directa”, indica Ramiro Ponce, director general de Ponce y Asociados.

El experto indica que, los organigramas deben representar el funcionamiento real de las empresas que buscan ajustarse a las variables de agilidad global. El problema radica en que, “una imagen mental vertical y rígida refuerza sutilmente un paradigma de autoridad también vertical que ya no encaja con la celeridad requerida por las organizaciones. El paradigma de la autoridad vertical genera una cascada de doble vía de permisos y perdones y de juegos de poder, amén de obstaculizar una comunicación franca, que entorpece el flujo de materiales y personas en la organización. Todo se hace más lento”.

Además, la imagen de escalera corporativa ubicada en la mente de los jefes de unidad produce normativas obsoletas, como el caso de “brillantes millenials” que se retiran de empresas porque la norma es que deben estar tres años en un puesto antes de ser promovidos, una norma sin sentido para una persona joven que ha superado los estándares y para quien “un horizonte de tres años luce eterno”.

Actualmente, la comunicación y la rotación de empleados es más rápida. Dignan llama la atención sobre la “línea jerárquica punteada”, un elemento presente en el organigrama antiguo y que daba señales de “que nada es tan impecable”.

Asana y Slack
son dos aplicaciones útiles para
la formulación
de organigramas

Ponce enfatiza la dicotomía presente en algunas empresas: “he visto muchas organizaciones que pregonan que han dejado de ser tradicionales y jerárquicas, que ahora son matriciales, que tienen una gestión por influencia y con proyectos y fuerzas de tarea multi-funcionales” pero que siguen manteniendo una representación vertical. Añade que se debe tener en cuenta las demandas del mundo con sus “redes globales, su virtualidad, su creciente demanda de agilidad en los ciclos de vida de los productos y los tiempos de respuesta cada vez más cortos que los clientes exigen”.

El organigrama tal como se conoció ya no es funcional, pero siempre debe haber una forma de mostrar cuál es el flujo de los procesos y las  decisiones, aunque hay elementos como “la cultura de la empresa, el flujo transversal de los procesos a través de todas las funciones, la gestión por influencia o el impacto de cada persona en la estrategia organizacional”, los que no se pueden mostrar en este esquema y que son importantes para que cada persona encuentre sentido de propósito y de involucramiento. Una empresa con una cultura y una política vertical inspiradas en un organigrama jerárquico entorpecen la innovación y la creatividad.

El organigrama no puede desaparecer porque se necesita una estructura que brinde información sobre “quién hace qué”, indica Dignan, pero su forma sí debe variar y menciona, como ejemplo, lo que algunos teóricos de la organización han estudiado: la estructura de vuelo de las aves o los desplazamientos del moho, que coordinan los movimientos sin tener una jerarquía formal, y estos ejemplos generan experimentos de equipos autónomos y de sistemas de autogestión en los que siempre se debe ofrecer información sobre “quién hace qué” a todas las personas involucradas.

Lindred Greer, de la Escuela de Postgrados de Negocios de Stanford sugiere utilizar el diagrama de Venn en donde todas las personas poseen conocimiento de las subsecciones bajo su control y conocen las áreas en las cuales pueden tomar sus propias decisiones. Estas son definidas por los miembros del equipo de acuerdo a la propia evaluación sobre la idoneidad de sí mismo, la que es controlada tanto por la presión del grupo que limita cualquier intento de exagerar las habilidades, como del reconocimiento de los colegas quienes ayudan a alcanzar un mejor desempeño.

Ponce apuesta por un modelo de red interconectada, en la que un punto tocado genera vibración en todo el sistema. Enfatiza en que los problemas de las empresas transitan por la “interrelación sinérgica y productiva” de todas las unidades que debe sobrepasar un sistema caduco, en el que la jerarquía privilegia juegos de poder y no la solución y el aporte colaborativo de valor.

Roberto M. Samayoa O.
Colaborador
Revista GERENCIA
[email protected]