Lecciones dictadas por el Gerente del Año 2017

Uno de los logros que distinguen la labor de Carlos Manuel Paiz Andrade fue convertir una pequeña tienda comercial en la cadena de supermercados más grande de Centroamérica. Comenzó a laborar en el negocio familiar a los 24 años, y permaneció en la gerencia general por 43 años, tiempo en el que demostró la garra empresarial con que cuenta y con la que logró conquistar de manera excepcional los mercados de la región.

Carlos Paiz Andrade fue presidente de la Asociación General de Comerciantes Guatemaltecos, de Fundesa y de la Asociación de Gerentes de Guatemala (AGG). Colaboró con la fundación del Colegio Interamericano, participó en la fundación del Valle, propietaria del Colegio Americano y de la Universidad del Valle de Guatemala. Ha colaborado con la educación del país al otorgar becas para los alumnos de escasos recursos. Apoyó la creación de la biblioteca en la Universidad del Istmo, y actualmente prepara un catálogo que incluirá una colección de 3 mil 500 monedas que se usaban en el Siglo XIX y parte del Siglo XX para el pago a los colaboradores. Además, es un fotógrafo profesional al que han premiado en varias ocasiones. En 2017, la AGG le entregó la distinción Gerente del Año.

¿Cómo recuerda su infancia en los negocios de la familia?

Desde pequeños comenzamos a trabajar. Nuestras vacaciones no eran las normales de un niño, nos tocaba armar triciclos, contar producto, hacer demostraciones o ayudar con los inventarios. Yo comencé a trabajar a los 13 años en el almacén El Monito. La tienda la manejaba mi tía María Luisa.

A la hora del almuerzo o la cena siempre platicábamos del almacén, y mi mamá nos decía: “no hablen de negocios”. Pero, al ratito parábamos hablando de los problemas de las tiendas. Desde chiquitos estábamos en esas. Por eso, cuando crecimos todos pasamos por puestos importantes en la empresa, por eso fue más fácil platicar en la casa. Mi mamá trabajaba, mi papá trabajaba y nosotros trabajábamos. Por eso entendíamos el lenguaje del trabajo.

¿Qué beneficio le otorgó la experiencia universitaria en el extranjero?

Cuando estuve estudiando en Estados Unidos trabajé en Macy’s Nueva York, la tienda principal de una cadena bastante grande en aquella época. Esta fue una experiencia muy buena, porque nosotros estábamos en el ramo del comercio.
Pero, me casé cuando estaba estudiando y mi papá me dijo: “ahora tenés que ver qué haces”, entonces tuve varios trabajos de tiempo parcial en Estados Unidos, fue difícil porque allí los empleos no están adaptados al horario de la gente que trabaja. Cuando regresé conocía todo sobre el negocio y mi papá me necesitaba porque se retiró mi tío Ernesto, quien fue el gerente general de la tienda.

¿Asumió la gerencia general a una edad joven?

A los 24 años me sentaron en la silla de la gerencia general. Yo quería dedicarme un poco a estudiar el mercado, a estudiar la empresa, pero no hubo tiempo. De una vez comencé en el negocio y los cambios de las nuevas tendencias que traía de Estados Unidos se fueron dando poco a poco

¿Qué me puede contar de los momentos difíciles que pasó?

Uno siempre tiene tropiezos en el camino. Tuvimos dos incendios en los años 60, en donde también se quemó La Paquetería y la joyería FS Richard. Fue muy duro. Para el terremoto, tuvimos daños. Igualmente me recuerdo de un huracán que fue tremendo, se dañaron las carreteras y nosotros teníamos dificultad de abastecer las tiendas. Hay ciertas emergencias que lo hacen a uno cambiar y hay que hacer trabajos diferentes y hasta heroicos para salir adelante. Se aprende mucho de los fracasos.

Cuando fue el terremoto fuimos la primera empresa de supermercados que abrió al público porque la gente se presentó al trabajo. Abrimos rápido porque si no lo hacíamos nos pasaba lo de Nicaragua y nos invadían los supermercados, la gente necesitaba comer. Al principio a través de la puerta les vendíamos porque no estábamos listos, se cayó todo, las salsas de tomate, la mayonesa, el piso estaba lleno de envases de vidrio, era una cosa espantosa. Hubo que limpiar, arreglar la mercadería, separarla y encima trabajar con el seguro para reunir los requisitos, para que nos pagaran.

¿Qué elementos identifica como indispensables en su receta de éxito?

Parte del éxito fue que siempre estuvimos abiertos a la innovación, dispuestos a probar cosas nuevas. Nos manteníamos enterados de lo que estaba pasando en otros mercados del mundo y aplicábamos las ideas que pudiéramos adaptar a nuestro negocio. Además, siempre contamos con una fuerza laboral muy bien identificada con la empresa y con la familia.

Éramos promotores, empresarios, agresivos en la publicidad y en el mercadeo. Innovamos en muchas cosas, por ejemplo,
con el código de barras, cuando mi papá introdujo hace muchísimo tiempo el autoservicio y luego con el desarrollo de conceptos como las Despensas Familiares, dirigidas a un segmento del mercado que ningún comerciante organizado estaba atendiendo, esta gente solo compraba en el comercio informal o en el mercado. Se crearon entonces tiendas sencillas, pero en donde se vende barato. Este concepto ha sido replicado en otros países.

Después vino el Hiper, una innovación que no existía en nuestro país ni en Centroamérica, y nosotros lo introdujimos con mucho éxito en Guatemala y en El Salvador. Posteriormente, se desarrollaron en los otros países. Era un Paiz mejorado, al igual que las Maxi Despensas eran una Despensa Familiar mejorada.

En el concepto de comercio nosotros llegamos a tener la mayor proporción del mercado, teníamos buenas relaciones con
los proveedores, los bancos, los colaboradores, los accionistas, los gobernantes, y eso fue una fortaleza.

Por otro lado, siempre estuvimos abiertos a escuchar la opinión de otras personas. En dos oportunidades tuvimos un par de asesorías muy buenas para mejorar nuestra forma de trabajar. Al principio probamos de todo, y en algunas nos iba mal y en otras bien, hasta que vino este consultor y nos dijo: “miren concéntrense en lo que ya hacen bien” y, efectivamente, así fue.

Además, contamos con la asesoría de una especialista en empresas familiares, y eso fue muy importante. Tuvimos presente que la mayoría de las empresas no pasan a segunda o tercera generación por diferentes circunstancias, y nosotros llegamos a tener hasta la cuarta trabajando en la empresa.

Muchas veces las empresas no quieren tener asesoría por no divulgar qué hacen o qué no hacen, y en estos negocios no hay muchos secretos. El error que comenten es estar contentos con lo que están haciendo, porque les está yendo bien, pero se olvidan de que el mundo sigue dando vueltas. Nunca hay que dormirse en los laureles, cuántas empresas conocí de dueños súper presumidos porque tenían esto o lo otro, pero se los comió el mercado, porque así pasa. Uno debe estar consciente de que es vulnerable, y estar luchando para seguir triunfando.

Durante su gestión, ¿cuál considera su mayor logro?

La relación con el personal. Tuvimos una relación muy estrecha con la gente, les dedicamos bastante tiempo. Muchas empresas dicen que el recurso humano es su activo más importante, y tienen razón. Pero, no lo tratan así.

Nosotros otorgábamos programas de capacitación, ya que la mayoría de la gente llegaba con títulos de contador, de secretaria, pero realmente no lo eran, porque el sistema los engaña, les da un diploma, pero no los capacita bien. Entonces teníamos cursos para que la gente estuviera a la altura para ascender de puesto. Los gerentes de tiendas que yo tuve comenzaban desde abajo.

Lo importante con la gente no eran los estudios, sino la actitud. Yo prefería gente con la actitud correcta que con diez diplomas. Usted puede tener un doctorado, pero si está “hay que aburrido”, “hay eso no me toca a mí”, se fregó. Mientras que la gente que trabaja con una buena actitud, se entusiasma, le gusta, rinde y le dedica tiempo, es la que cuenta. Nosotros tuvimos repartición de utilidades, indemnización por renuncia con la condición de que no podía regresar a la empresa, bono vacacional y hasta programa de conocimiento; es decir, a la gente cada 5 años de trayectoria se les hacía un homenaje.

¿A cuántos colaboradores logró ascender la planilla de trabajo y a cuántas tiendas?

Antes en las tres tiendas debió haber unos 25 colaboradores, después llegaron a ser unos 13 mil. Teníamos personal en bodegas, en centros de distribución, en producción de pan, de comida, en clases de carnes, en preparación de todo. Llegamos a atender más de 350 Supertiendas Paiz, Despensas Familiares, Maxi Bodegas, Hiper Paiz, ClubCo y la Despensa de Don Juan, como se llamaba una cadena de supermercados en El Salvador. Teníamos un departamento que se dedicaba a diseñar tiendas, solo era Bienes Raíces, no tenían nada que ver con el comercio. Y esto fue bueno, porque si no uno solo les deja las ideas para que se lo hagan a otro

Llegamos a ser un factor importante en la economía del país. Cuando abrimos en los departamentos hacíamos ofertas especiales, no se hacían anuncios, la gente llegaba sola, se amontonaban desde temprano porque era barato y habían ofertas. Eran chorros de gente con su canasto en la cabeza y sus morrales.

“Muchas empresas
dicen que el recurso
humano es su activo
más importante,
y tienen razón.
Pero, no lo tratan así”

¿Cómo fue la experiencia de negociación con las grandes tiendas del extranjero?

Nuestra empresa fue fácil de asociar con los holandeses, con los gringos y con los mexicanos, porque era una empresa que estaba muy bien. Los holandeses nos llamaban la “joyita” porque todo caminaba rebién, porque lo importante era la productividad. Nosotros no éramos baratos de operar porque todo ese tiempo y esfuerzo que se dedicó a la gente tenía un costo, pero ese costo se compensaba con creces con la honradez, con la atención al público y con la productividad.

Ileana López
Directora
Revista GERENCIA
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